“掐架”董明珠

　　對(duì)于方洪波和美的收購東芝白電的大手筆，也有業(yè)內(nèi)分析認(rèn)為，除了開拓海外市場(chǎng)，美的此舉更多的是為了對(duì)抗國內(nèi)另外兩家巨頭海爾和格力。

　　事實(shí)上，隨著近年來白電市場(chǎng)規(guī)模增速放緩，以及受到來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，國內(nèi)傳統(tǒng)的海爾、格力、美的三大白電巨頭已經(jīng)感到了巨大壓力，而三家企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈。此前，三家公司已有不少摩擦，而近期格力董事長兼總裁董明珠對(duì)美的的公開炮轟，也成為美的和其他兩家公司之間競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的最好注腳。

　　格力和美的此輪口水戰(zhàn)的導(dǎo)火索是，1月20日格力研究人員陳進(jìn)在微博上實(shí)名舉報(bào)美的2014年獲得的國家科技獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目《房間空氣調(diào)節(jié)器節(jié)能關(guān)鍵技術(shù)研究及產(chǎn)業(yè)化》在申報(bào)國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)項(xiàng)目中造假。1月22日，名為“空調(diào)專業(yè)工程師李猛”微博用戶發(fā)帖，舉報(bào)格力2011年獲得國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)涉嫌造假。隨后，格力、美的互相起訴舉報(bào)者。

　　2月初，美的發(fā)表聲明稱對(duì)舉報(bào)事件不再接受媒體采訪，而格力卻在3月初發(fā)表官方微博，直接向國家科技部和國家科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)勵(lì)工作辦公室提交申請(qǐng)，請(qǐng)求對(duì)雙方獲獎(jiǎng)技術(shù)重新判定。

　　在今年兩會(huì)期間，董明珠就曾對(duì)美的發(fā)難，“美的一晚一度電，到一晚低至一度電，類似這樣的技術(shù)，還可以去領(lǐng)國家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，用這樣的頭銜來欺騙我們消費(fèi)者，我認(rèn)為是悲哀的事情”。董明珠還表示，馬桶蓋事件就是我們?cè)跒檫^去的不誠信行為買單，“如果今天還不講誠信，你買單的時(shí)間不是現(xiàn)在，是未來的五年。我們要實(shí)現(xiàn)社會(huì)誠信，我覺得多一點(diǎn)像我這樣的人站起來，不要因?yàn)槲覀兒孟袷枪娙宋?，我們看到一些不良行為不愿意斗?zhēng)。”

　　面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此的咄咄逼人，一向深藏幕后的方洪波終于坐不住了。在之后舉行的美的經(jīng)銷商大會(huì)上，方洪波在干貨滿滿的講演最后，突然提及格力，稱其多年來“碰瓷兒無數(shù)”。面對(duì)董明珠的“嗆聲”，方洪波毫不客氣地回?fù)簦?ldquo;多年來格力在各種場(chǎng)合對(duì)我們進(jìn)行指責(zé)和攻擊，我們沒有發(fā)聲，低調(diào)、隱忍。美的1968年創(chuàng)業(yè)，到今天快50年時(shí)間，我們的產(chǎn)品為全世界服務(wù)，怎么能說我們是騙子？我們欺騙了誰？”“國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)這件事，在獲獎(jiǎng)之前已經(jīng)被多次舉報(bào)，進(jìn)行了多次評(píng)測(cè)，最后還是獲獎(jiǎng)了。我們持開放態(tài)度，歡迎國家任何機(jī)構(gòu)、全世界任何機(jī)構(gòu)來進(jìn)行論證，我們不懼怕，關(guān)于這件事這是第一。”方洪波底氣十足地再度表態(tài)。

　　“打嘴仗”這件事對(duì)掌舵美的的方洪波而言，可以算是件新鮮事，但整個(gè)業(yè)界卻并不關(guān)心他和“董小姐”誰對(duì)誰錯(cuò)。多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，方董此番隔空掐架反映出了國內(nèi)家電市場(chǎng)的不景氣，對(duì)于方洪波而言，言語之間能否戰(zhàn)勝董明珠并不重要，重要的是如何帶領(lǐng)美的在目前的市場(chǎng)環(huán)境下贏得未來。

　　事實(shí)上，對(duì)于家電行業(yè)目前的市場(chǎng)環(huán)境，方洪波早在2012年就任美的集團(tuán)董事長時(shí)，就已有清醒的認(rèn)識(shí)。他接管美的后，立刻展開大刀闊斧的改革：首先果斷做減法，通過精細(xì)化成本、毛利分析，對(duì)毛利表現(xiàn)不理想或是占用大量資源并沒有相應(yīng)貢獻(xiàn)的品類進(jìn)行調(diào)減，將資源聚焦在具有戰(zhàn)略性、高毛利的產(chǎn)品上，優(yōu)化產(chǎn)品盈利結(jié)構(gòu)；其次是建立產(chǎn)品生命周期管理，精簡(jiǎn)產(chǎn)品型號(hào)，推行產(chǎn)品零部件標(biāo)準(zhǔn)化，提高單品銷售貢獻(xiàn)度；再次是實(shí)施前饋式成本管理，要求成本管理不僅要從事后走向事前，更要走向產(chǎn)品企劃、研發(fā)設(shè)計(jì)前端，提高產(chǎn)品企劃成功率，并將大部分成本鎖定在研發(fā)階段，不斷提升產(chǎn)品價(jià)值，保障企業(yè)盈利目標(biāo)的達(dá)成。

　　在這三板斧下，美的經(jīng)營迅速有了起色——2013年成為美的翻身年，年?duì)I收達(dá)到1212.65億元，整體毛利率23.28%，四大板塊業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)業(yè)績與利潤的雙增長，這也為美的當(dāng)年順利推進(jìn)整體上市奠定了基礎(chǔ)。