二度易主：沃爾瑪?shù)?ldquo;玩物”

在1號(hào)店與平安的僵局中，沃爾瑪出場(chǎng)了，并接受了平安的要價(jià)。平安將20%股權(quán)作價(jià)6500萬美元出售給沃爾瑪。這一價(jià)格比一年前翻了近十倍，平安全身而退。此后，中國商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的控股增至51.3%，至此這個(gè)美國超市巨頭成為1號(hào)店最大股東。

在此過程中，包括于剛和劉峻嶺在內(nèi)的1號(hào)店管理層及其員工股份被嚴(yán)重稀釋，所占股份僅剩下11.8%。2015年，沃爾瑪全資收購1號(hào)店。

對(duì)于1號(hào)店而言，平安資本過于保守，讓1號(hào)店的擴(kuò)張野心無法滿足，新東家沃爾瑪成為更好的選擇。可原本是一對(duì)“圣君賢臣”的結(jié)合，最終又為何不歡而散？簡單來說，沃爾瑪就是一個(gè)商人，買來的東西玩不轉(zhuǎn)，只有抓住關(guān)鍵時(shí)機(jī)賣掉，否則就是包袱。

當(dāng)初沃爾瑪收購1號(hào)店，涉足中國的電商，意在打通線上線下O2O。借助沃爾瑪強(qiáng)大的線下零售網(wǎng)絡(luò)，與線上最大的快消品電商平臺(tái)結(jié)合，拿下中國最大的O2O的商機(jī)，可事實(shí)并非如此。

其一，雙方線上線下訂單完全無法協(xié)同。作為電商，線上1號(hào)店的系統(tǒng)要求是快速響應(yīng)的；而線下沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)是傳統(tǒng)零售系統(tǒng)，訂單的驅(qū)動(dòng)模式完全不一樣。究竟是1號(hào)店電商聽沃爾瑪線下的，還是沃爾瑪下線配合電商的？這個(gè)問題無法解決。

其二，沃爾瑪與1號(hào)店的庫存沒有辦法協(xié)同。線上的動(dòng)態(tài)庫存是每一秒鐘都在變；而沃爾瑪?shù)拈T店庫存1天一個(gè)復(fù)盤。要玩庫存共享，實(shí)在玩不起來。

其三，文化融合難。中國電商的文化和美國傳統(tǒng)零售的文化，從收購那一天開始就開始博弈。

所以，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店的收購，是一個(gè)典型的O2O，線下吃線上的案例。線下沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，想通過并購整合，最終失敗。所以不管是蘇寧、萬達(dá)還是恒大，沒有一家傳統(tǒng)零售企業(yè)滲透線上真正玩轉(zhuǎn)O2O的，沃爾瑪也不例外。

那么沃爾瑪為什么要此時(shí)賣掉1號(hào)店？

山姆大叔其實(shí)就是一個(gè)生意人，2015年準(zhǔn)備全資收購1號(hào)店的時(shí)候，其實(shí)就是為了便于出手。賣手聰明的做法就是，讓幾大買手都感興趣的時(shí)候，才拋售，這樣才能賣一個(gè)高價(jià)錢。

當(dāng)京東在布局京東到家和阿里的天貓超市競爭火熱的時(shí)候，這就是出售的最佳時(shí)機(jī)。最終，1號(hào)店沒有逃脫之前命運(yùn)，再次成為過手的“玩物”。