加盟之痛

　　事實(shí)上，自2000年達(dá)芙妮將渠道重心逐步轉(zhuǎn)向直營店起，加盟商與達(dá)芙妮的關(guān)系便開始逐漸出現(xiàn)裂縫。

　　多年以來，加盟商不停怒斥達(dá)芙妮過河拆橋。到2012年，達(dá)芙妮因?qū)Υ蟛糠秩珖用松滩扇畏矫娌焕m(xù)約政策而遭到口誅筆伐，雙方關(guān)系惡化。雖然達(dá)芙妮始終強(qiáng)調(diào)從未采取過去加盟化。但毋庸置疑的是，加盟店的比例在縮小。

　　——2012年，達(dá)芙妮全年關(guān)閉加盟店113家；2013年，達(dá)芙妮減少加盟店114家，增加直營店64家；2014年，達(dá)芙妮關(guān)閉了174家加盟店，同時(shí)開設(shè)了257家直營店；2015年，達(dá)芙妮一共關(guān)了805家店，第四季度關(guān)店405家，超過了前3個(gè)季度關(guān)店數(shù)量的總和；2016年達(dá)芙妮銷售點(diǎn)數(shù)目減少了999家，包括810家直營店和189家加盟店。

　　為什么達(dá)芙妮要大舉關(guān)閉加盟店？

　　其一，將渠道統(tǒng)一化，提升管理效率。達(dá)芙妮曾出現(xiàn)過這樣的情況，為了提升品牌影響，達(dá)芙妮品牌商會(huì)不斷調(diào)整貨品，可加盟商卻會(huì)以什么貨好賣為出發(fā)點(diǎn)，阻礙品牌調(diào)整難以推進(jìn)。

　　其二，避免加盟商過于強(qiáng)大，對(duì)品牌商形成制衡。比如，家電品牌曾經(jīng)就被渠道商國美和蘇寧綁架，而大型商場曾經(jīng)綁架了眾多時(shí)尚品牌；體育用品品牌李寧(5.13, 0.00, 0.00%)的渠道體系就被數(shù)個(gè)大型體育用品代理商掌控，限制了李寧品牌在渠道管控話語權(quán)，這也是導(dǎo)致李寧公司后來花費(fèi)18億為渠道庫存買單的主要原因。

　　其三，去中間層，獲取更大經(jīng)營利潤。通常來說，時(shí)尚品牌擁有多級(jí)銷售鏈。先是工廠到品牌商，再是品牌商流通到大分銷商，最后分銷商流通到零售商，零售商流通到消費(fèi)者身上。如果品牌商直接掌控，將減少流通環(huán)節(jié)，除了減少成本，執(zhí)行效率也會(huì)更高。

　　實(shí)際上，從品牌發(fā)展而言，加盟和直營模式都有各自的適應(yīng)階段，加盟比較適合品牌起步，直營則比較適合品牌成熟階段。加盟模式的劣勢(shì)在于，一方面會(huì)增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重長期利益，兩者往往會(huì)沖突。

　　達(dá)芙妮關(guān)閉加盟店實(shí)則是一種戰(zhàn)略決策，品牌商最終都會(huì)選擇走直營模式，因?yàn)槠放粕讨挥姓瓶亟K端，才能形成良性循環(huán)。不過，去加盟化也對(duì)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力以及渠道管控能力也都提出了考驗(yàn)。

　　2017年達(dá)芙妮春季訂貨會(huì)，加盟商的集體抗議，全然搶走了新品的戲份。

　　從“座上賓”淪為“棄子”，加盟商一致控訴，達(dá)芙妮存在亂收加盟費(fèi)、用加盟商消化庫存產(chǎn)品、直營店以低于加盟店拿貨價(jià)賣貨等“多宗罪”，直言因達(dá)芙妮的不公對(duì)待導(dǎo)致虧損嚴(yán)重，并認(rèn)為達(dá)芙妮無法給出滿意解決方案。

　　而達(dá)芙妮回應(yīng)這只是“部分加盟商所反映的個(gè)別問題”，并強(qiáng)調(diào)經(jīng)過達(dá)芙妮加盟部最高主管的溝通協(xié)調(diào)，絕大多數(shù)加盟商已理解并完成下一季的訂貨。

　　單就事件本身來看，這已經(jīng)不是達(dá)芙妮與加盟商之間的第一次對(duì)峙。而達(dá)芙妮面對(duì)的危機(jī)并不單單如此，多年的內(nèi)憂沒有解決，反而還迎來外患。