昨日，漳州深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，邁出了新的一步。
在群眾關(guān)注的目光中，龍海區(qū)在全市率先成立兩大城市醫(yī)療集團，從體制機制改革入手，從人員流動突破，其目標是：讓三級醫(yī)院走出“圍墻”，讓基層醫(yī)療機構(gòu)更有底氣，讓群眾獲得優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務。
改革是接力賽。作為漳州第一個組建城市醫(yī)療集團的地區(qū)，龍海如何跑好改革第一棒？這次改革又能為群眾帶來什么？
為什么要改革？
優(yōu)化醫(yī)療資源配置，破解群眾就醫(yī)難題
2023年，國家衛(wèi)生健康委、國家發(fā)展改革委等六部門聯(lián)合印發(fā)《緊密型城市醫(yī)療集團建設(shè)試點工作方案》，在全國范圍試點推進緊密型醫(yī)共體建設(shè)。2024年初，漳州市決定在全市組建四個城市醫(yī)療集團，其中，龍海以漳州市第二醫(yī)院、漳州市第二中醫(yī)院為牽頭單位組建兩家醫(yī)療集團。
這對龍海來說，既是機遇，也是挑戰(zhàn)。站在歷史的轉(zhuǎn)折點，龍海如何把握這次機遇，下一步又將何去何從？但不論怎么做，最終的目的都是讓老百姓成為最大的受益者。
提起醫(yī)療水平，龍海人很自豪。在全市11個縣（區(qū)）中，龍海是唯一擁有兩家區(qū)屬三級醫(yī)院的地區(qū)?？蛇@幾年，反映區(qū)域醫(yī)療水平的區(qū)域就診率，龍海一直徘徊在80%上下，遠達不到國家提出的區(qū)域就診率穩(wěn)定在90%左右的目標。
更憂心的是，由于周邊城市醫(yī)院的虹吸效應，本地群眾一生病就往外地跑，一定程度上加劇了看病難、看病貴問題。
坐擁優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的龍海，亟需一場變革來激發(fā)衛(wèi)健系統(tǒng)的活力，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，破解群眾就醫(yī)難題。
然而，改革還未開始，遇到的阻力還是超乎大家的想象。
“總院權(quán)力那么大，底下的衛(wèi)生院，還能有發(fā)展的自主權(quán)和積極性？”
“基層衛(wèi)生院實力弱，大家捆綁在一起，會不會拖垮總院？”
“醫(yī)療集團和之前的醫(yī)共體有啥不一樣？”
……
作為醫(yī)療集團建設(shè)專班總指揮，龍海區(qū)副區(qū)長曾潤伍心里清楚，只要是改革，一定有阻力。“成立兩家醫(yī)療集團，是龍海醫(yī)改的策略。我們不能為了改革而改革，讓群眾看好病的這個目標要始終堅持不變，政策則可以因地制宜。”
為此，今年7月26日，龍海區(qū)衛(wèi)生健康局、區(qū)委組織部等八部門聯(lián)合印發(fā)《漳州市龍海區(qū)城市醫(yī)療集團建設(shè)實施方案》，明確“五不變”（機構(gòu)行政隸屬、資產(chǎn)權(quán)屬、財政保障投入渠道、人事關(guān)系、人員編制身份不變）、“七統(tǒng)一”（統(tǒng)一醫(yī)療管理、人力資源管理、財務管理、集中采購管理、公共衛(wèi)生和醫(yī)防協(xié)同管理、績效考核分配、信息化管理）的運營管理辦法。
這份實施方案，指明了醫(yī)療集團運營管理的關(guān)鍵——人財物統(tǒng)一管理。牽頭醫(yī)院和基層醫(yī)療機構(gòu)之間，從“我就是我、你就是你”，轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我中有你、你中有我”。龍海區(qū)衛(wèi)健局局長廖映蘋認為，前期的緊密型縣域醫(yī)共體建設(shè)為城市醫(yī)療集團建設(shè)積累了堅實的基礎(chǔ)，后者是在前者基礎(chǔ)上的進一步深度整合。“龍海要建設(shè)具有龍海特色的緊密型城市醫(yī)療集團。”
改革的關(guān)鍵一環(huán)
以人事權(quán)打通醫(yī)療集團一體化管理堵點
多家醫(yī)療機構(gòu)捆綁為一家醫(yī)療集團，如何實現(xiàn)人財物統(tǒng)一管理，最終成為真正的“一體”？
鄭延順是龍海區(qū)衛(wèi)健局醫(yī)政股負責人，長期負責醫(yī)改工作。在他看來，此前的醫(yī)共體建設(shè)從資源下沉起步，偏向于學科建設(shè)和人才培養(yǎng)，
）注重“治病”能力的提升和分級診療制度的建立，不要求人財物統(tǒng)一管理。而城市醫(yī)療集團建設(shè)將服務重心從“以治病為中心”轉(zhuǎn)向“以健康為中心”，更側(cè)重內(nèi)部的一體化管理和同質(zhì)化運營，強調(diào)的是集團內(nèi)部成員單位之間的緊密型“抱團”。因此，人財物必須實現(xiàn)統(tǒng)一管理。但鄭延順也坦言，在改革初期，一步到位實現(xiàn)絕對的人財物統(tǒng)一管理，難度太大。
對此，龍海的做法是，從“人”入手，以人事權(quán)“破冰”，從人員一體化管理走向全面一體化管理。
曾潤伍清楚，人事一打通，其他工作就容易開展了。
7月10日，龍海區(qū)委書記黃勁武主持召開協(xié)調(diào)會，召集8個相關(guān)部門，專題協(xié)調(diào)研究龍海區(qū)城市醫(yī)療集團建設(shè)的各項工作。7月23日，黃勁武再次主持召開區(qū)委常委會，研究審議《漳州市龍海區(qū)城市醫(yī)療集團建設(shè)實施方案》。
正是這兩個會議，最終打通了龍海新一輪醫(yī)改的關(guān)鍵一環(huán)。在正式發(fā)布的《漳州市龍海區(qū)城市醫(yī)療集團建設(shè)實施方案》中，明確設(shè)立“中國共產(chǎn)黨漳州市龍海區(qū)衛(wèi)生健康局委員會”，區(qū)衛(wèi)健局從“黨組”改設(shè)為“黨委”。同時，設(shè)立“漳州市第二醫(yī)院城市醫(yī)療集團黨委”和“漳州市第二中醫(yī)院城市醫(yī)療集團黨委”，實行醫(yī)療集團黨委領(lǐng)導下的院長負責制，醫(yī)療集團職能部門負責人以及各成員單位行政班子成員人事調(diào)整在征得區(qū)衛(wèi)健局黨委同意后，由醫(yī)療集團黨委研究決定。
“簡單一句話，就是宣傳部把人事權(quán)下放給衛(wèi)健局，而衛(wèi)健局又把人事權(quán)最大限度下放給醫(yī)療集團。”曾潤伍解釋。
看似是小小的變化，實則是機制體制上的大突破。而這樣的突破，在龍海的醫(yī)改過程中，不會只有這一次。“改革不可能一帆風順，新問題會不斷涌現(xiàn)，但只要一切為了人民健康這個大目標不變，改革就不會偏離方向。”曾潤伍說。
改革如何進行？
集團內(nèi)各家醫(yī)療單位算好長遠賬、走出共贏路
如果說，體制機制上的“破冰”為龍海新一輪醫(yī)改打通了關(guān)鍵一環(huán)，那么在醫(yī)療集團成立后，擺在集團成員單位面前的，是如何保障集團可持續(xù)運轉(zhuǎn)的問題。
漳州市第二醫(yī)院創(chuàng)辦于1926年，原名龍海第一醫(yī)院，是龍海一所老牌綜合醫(yī)院。有人問醫(yī)院黨委書記黃育蘋，在原財政投入渠道和標準不變的情況下，作為城市醫(yī)療集團牽頭醫(yī)院，勢必要“自掏腰包”推進集團工作，醫(yī)院吃得消嗎？
“牽頭就要有牽頭的魄力。”黃育蘋回答得很干脆，在她看來，成立城市醫(yī)療集團，既要算好大賬，也要兼顧小賬，不能只盯著經(jīng)濟利益這個小賬。
如何理解大賬？漳州市第二醫(yī)院院長楊益民說，改革的最終目標，是更好滿足群眾醫(yī)療需求，這也是城市醫(yī)療集團建設(shè)的初衷，“看準了的事，就要拿出勇氣沖鋒了。”
算好長遠賬，走出共贏路。這正在成為龍海區(qū)衛(wèi)健系統(tǒng)的共識。
“必須充分調(diào)動集團內(nèi)各方積極性，找到抱團前進的契合點。”對于馬上要開始的醫(yī)療集團建設(shè)，漳州市第二中醫(yī)院院長劉志強很有信心，“牽頭醫(yī)院可以通過和基層衛(wèi)生院的緊密合作，參與到更多患者的健康管理中，從而增加區(qū)域內(nèi)患者的信任和互動。”
紫泥衛(wèi)生院院長王添緣認為，改革后，基層衛(wèi)生院可以獲得總院更多的支持，從而提升自身服務能力和水平。“而最終的獲益者，肯定是老百姓。”王添緣說。
在醫(yī)保支付政策上，《漳州市龍海區(qū)城市醫(yī)療集團建設(shè)實施方案》中明確要以城市醫(yī)療集團為單位，建立統(tǒng)一的醫(yī)保財務支付賬戶，同時探索在條件成熟時，實行醫(yī)療集團醫(yī)?；鸫虬Ц叮蛱剿鹘^(qū)域醫(yī)?；鹗褂霉?jié)約獎勵機制。
廖映蘋認為，在推進城市醫(yī)療集團建設(shè)過程中，強化“三醫(yī)”協(xié)同，需融合各方力量找到協(xié)同推進的“最大公約數(shù)”，盡可能滿足多方“利益”，促使各方力量形成合力，最終實現(xiàn)共贏。
在龍海的這一輪醫(yī)療改革中，“探索”這個詞被頻繁提起。“改革剛剛開始，探索和磨合可能成為接下來半年甚至更長時間內(nèi)的主旋律。”曾潤伍表示，在改革中發(fā)展，在探索中前行，龍海醫(yī)改初心不變。（閩南日報）
