“藍血十杰”

如同美國《商業(yè)周刊》資深作家約翰·伯恩在《藍血十杰》一書中描述的那樣，包括查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉在內(nèi)的10位杰出人才，先是將數(shù)據(jù)化管理的模式用于二戰(zhàn)期間盟軍對敵作戰(zhàn)，之后又將其引入現(xiàn)代企業(yè)運營。很多大公司的創(chuàng)始人，都夢想著自已的企業(yè)能像當年福特汽車公司那樣，擁有如“藍血十杰”一般的明星管理團隊。賈躍亭心中，想必也有一個“藍血十杰”的英雄圖譜。

萬人發(fā)布會上，坐在賈躍亭左手邊的是馮幸，樂視控股高級副總裁、樂視移動智能公司總裁。2015年1月28日，他加入樂視，直接向樂視董事長兼CEO賈躍亭匯報。那一天，也是樂視宣布進軍手機硬件市場的日子。

接受《財經(jīng)天下》周刊記者采訪的那個下午，馮幸比約定時間晚到了三個小時，他被賈躍亭臨時拖住進行午餐會。因為上一個會議也延遲了，他們兩點鐘才碰面，就在樂視大廈地下一層的內(nèi)部餐廳吃了碗面——這是賈躍亭最常與高管們午餐的場所。他是山西人，喜面食。

加入樂視之時，對于手機行業(yè)的發(fā)展，馮幸正陷于諸多困擾之中。

2014年，在聯(lián)想已工作20年、任聯(lián)想MIDH中國業(yè)務部總經(jīng)理的馮幸將聯(lián)想手機的年銷售額量一路做到5000萬臺后，增長開始迎來瓶頸。馮幸認為，以聯(lián)想為代表的老牌手機制造企業(yè)再往下發(fā)展已經(jīng)非常困難，同行業(yè)的產(chǎn)品高度同質(zhì)化，想在規(guī)模上繼續(xù)增長顯得動力不足，急需在產(chǎn)品和模式上實現(xiàn)創(chuàng)新突破。然而，產(chǎn)品硬件層面上的創(chuàng)新空間已捉襟見肘，大量的核心技術(shù)并沒有在手機廠商手里，而是分散在產(chǎn)業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，比如芯片技術(shù)掌握在高通、MTK手中，這些硬件研發(fā)的關(guān)鍵技術(shù)，目前并沒有被大多數(shù)手機的整機廠商所擁有。

在產(chǎn)品上想不出新招，就得在模式上想，在模式上想不出高招，就得去打價格戰(zhàn)。“反復地想，往下該怎么做。我確實沒有想出好方法來。”馮幸坦言，自己以前并不認識賈躍亭，不僅不認識，可以說一點交集都沒有。他曾覺得樂視網(wǎng)是一家做內(nèi)容的網(wǎng)站，與他在聯(lián)想所負責的手機業(yè)務相去甚遠。

直到一次和同行無意間交流，馮幸才聽說樂視不僅在電視產(chǎn)品上已經(jīng)摸索出一套經(jīng)驗，而且馬上要做手機。“我當時特別想了解互聯(lián)網(wǎng)公司怎么做手機，我一直不信（互聯(lián)網(wǎng)公司能做成手機），手機是一個相當重資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)，是極其專業(yè)的。手機和電視還不同，傳統(tǒng)的分類，電視還屬于家電，而手機是高科技的通信產(chǎn)品，手機高科技的濃縮程度遠比電視要高。隨便一個互聯(lián)網(wǎng)公司就能做手機嗎？”馮幸說。

人們最容易被打動的時候，往往是自己處于痛苦思考的時候。2014年春天，馮幸第一次去和賈躍亭面談，在他的辦公室里，馮幸看到了幾臺樂視電視。賈躍亭打開一臺電視，給馮幸講解了樂視當時的會員付費數(shù)據(jù)，包括硬件和軟件部分，甚至包括開機畫面的廣告費是多少錢。當時樂視電視的開機廣告是奔馳汽車，這一瞬間令馮幸印象深刻。賈躍亭告訴馮幸，這些圍繞會員體系所獲得的各種收入，便是樂視產(chǎn)品生態(tài)收入，而樂視整個生態(tài)資源對單一業(yè)務條線的支撐，當時也已初見成效。

“老賈說，你看這些都是我的生態(tài)收入，這個收入反過來支撐我補貼硬件，所以我就能做出更極致的產(chǎn)品。”馮幸回憶，當時對手機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務模式一直苦思冥想的自己，被賈提出的生態(tài)理念打動了。

“我覺得完全可以在樂視平臺上打造出一款生態(tài)手機，開拓紅海里的藍海，我是眼前一亮，覺得手機還可以這么做，好，那我們來嘗試一下。”按馮幸的說法，他當年在聯(lián)想屬于正編級，下面的人員構(gòu)成算是“千軍萬馬”，手下管的VP就有三個。而在他加入樂視后才正式成立樂視的移動部門，馮幸一開始只管“幾個人”。樂視辦公室條件普遍艱苦，高管們大多數(shù)都沒有一間像樣的辦公室，唯獨馮幸的辦公室比較體面，這是因為“行政的負責人說過，給馮總改善改善，就怕我落差太大”。