據(jù)店長(zhǎng)說(shuō)，我們來(lái)得并不湊巧，門(mén)店剛剛結(jié)束一場(chǎng)互動(dòng)。一到固定的時(shí)間點(diǎn)，全場(chǎng)就會(huì)響起音樂(lè)，所有的育兒顧問(wèn)們就帶著小朋友們一起舞蹈。孩子王和過(guò)去的零售連鎖店思維模式不一樣：后者是希望客戶盡快來(lái)、盡快出去。

孩子王是停留的時(shí)間越長(zhǎng)越好，這樣客戶對(duì)空間的認(rèn)知感越強(qiáng)，越容易形成情感上的信任和依賴。

為此，吳濤他們?cè)诩?xì)節(jié)上做了很多打磨，例如貨架邊角不能有尖頭，采用環(huán)保材料，大量玩具放在地上可以試玩。按照孩子王規(guī)定，拿到勞動(dòng)和社會(huì)保障部頒發(fā)的育嬰師證書(shū)，即可漲工資、漲提成。2015年7月，孩子王南京江寧萬(wàn)達(dá)店總經(jīng)理高風(fēng)明開(kāi)始負(fù)責(zé)江寧店，當(dāng)時(shí)每月銷(xiāo)售額600萬(wàn)元，現(xiàn)在是900萬(wàn)元。店里共有48名員工，其中3名育嬰師，高風(fēng)明本人也是高級(jí)育嬰師。高風(fēng)明原在沃爾瑪工作，去孩子王面試后，旁聽(tīng)店長(zhǎng)初級(jí)班述職，被震住了。他從來(lái)不知道零售可以有這樣的數(shù)據(jù)分析，將0到3歲幼兒各階段按照購(gòu)買(mǎi)需求、服務(wù)需求、社交需求等不同維度劃分出來(lái)，再針對(duì)性進(jìn)行推薦。他原來(lái)思考的方式是，要把東西賣(mài)出去就是低價(jià)促銷(xiāo)。傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的操作是，上面下一個(gè)指標(biāo)，下面的銷(xiāo)售人員就和供應(yīng)商談判拿貨、低價(jià)促銷(xiāo)，不知道會(huì)員需要什么。原來(lái)供應(yīng)商在連鎖店的地位高，現(xiàn)在孩子王在客戶一頭配置最多的資源。店面每?jī)蓚€(gè)月有新媽媽學(xué)院，活動(dòng)人數(shù)300人。每月有兩場(chǎng)好孕講堂，活動(dòng)人數(shù)150人，還有各種拍賣(mài)會(huì)、三好學(xué)堂等親子活動(dòng)，一個(gè)店面平均每月要舉辦100場(chǎng)活動(dòng)。在店里，每天有5場(chǎng)開(kāi)心一刻，員工和寶寶們一起跳舞。孩子王還組織1000人的孕婦課堂，給準(zhǔn)媽媽們做培訓(xùn)，在五星級(jí)酒店舉行。他們?cè)诩?xì)節(jié)上考慮得特別仔細(xì)，比如按照姓氏進(jìn)行座位分配，避免孕婦在擁擠中受到碰撞;發(fā)放好孕護(hù)照，內(nèi)有30堂課的通知，到店參加，教如何撫觸、洗澡、換尿布等。孩子王每年還有一次持續(xù)3天的大型活動(dòng)，在當(dāng)?shù)毓珗@舉辦嘉年華。剛開(kāi)始，有客戶中午在門(mén)店購(gòu)買(mǎi)了兩萬(wàn)元商品，結(jié)果沒(méi)法刷卡，收銀員告訴她，下午兩點(diǎn)再來(lái)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)都吃飯去了。這情況反饋到汪建國(guó)那里，汪建國(guó)大發(fā)雷霆：你們?cè)趺催@么個(gè)情況?公司做大之后，最害怕的是管理層遠(yuǎn)離客戶。孩子王每月堅(jiān)持開(kāi)媽媽座談會(huì)，客戶嘰嘰喳喳的。有人覺(jué)得煩，汪建國(guó)講了一個(gè)故事：木匠的鐘表丟了，他的徒弟們幫他找，找不到。木匠把徒弟們趕出去，靜下來(lái)心聽(tīng)，聽(tīng)到嘀嗒嘀嗒的聲音，就找到了鐘表。汪建國(guó)告訴孩子王的團(tuán)隊(duì)：“每個(gè)抱怨都是商機(jī)，不靜下來(lái)心聽(tīng)，是聽(tīng)不清楚的。”有客戶問(wèn)，屈臣氏做換購(gòu)，你們?yōu)槭裁床蛔瞿?孩子王就做了換購(gòu)。也有客戶問(wèn)，能不能專為某某育兒顧問(wèn)負(fù)責(zé)的幾百人做團(tuán)購(gòu)?孩子王就做了媽媽駕到團(tuán)購(gòu)活動(dòng)。汪建國(guó)總結(jié)了兩條經(jīng)驗(yàn)：

第一，對(duì)客戶有價(jià)值的大膽干。

第二，員工自發(fā)驅(qū)動(dòng)的大膽干。

吸取了五星電器的失敗教訓(xùn)——人才短板，一開(kāi)始孩子王就建立人才培養(yǎng)體系，好的店長(zhǎng)能夠決定銷(xiāo)售額正負(fù)30%的差異。傳統(tǒng)公司按照自上而下的生產(chǎn)方式，設(shè)計(jì)好預(yù)算，分成經(jīng)營(yíng)管理兩個(gè)板塊，將任務(wù)分解到渠道員工身上。而這一套在現(xiàn)在的消費(fèi)市場(chǎng)上失靈了，這不是公司的核心優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)行業(yè)的部門(mén)強(qiáng)調(diào)“管”，分部需要系統(tǒng)提供工具查看店面目標(biāo)達(dá)成的情況，總部需要工具查看分部的情況，要審批要簽報(bào)，互聯(lián)網(wǎng)的部門(mén)則希望扁平化，系統(tǒng)提供的工具是面向用戶的，運(yùn)營(yíng)看轉(zhuǎn)化率、采購(gòu)看銷(xiāo)量、倉(cāng)庫(kù)看發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)率。加入孩子王重做后端系統(tǒng)的時(shí)候，何輝感覺(jué)到思維沖突，徐偉宏扮演了強(qiáng)力推進(jìn)的角色，他希望孩子王每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有面向客戶的目標(biāo)，然后整合資源去完成目標(biāo)。孩子王南京建鄴萬(wàn)達(dá)店總經(jīng)理劉斌原來(lái)在五星電器做了9年，2013年加入孩子王，當(dāng)時(shí)江陰萬(wàn)達(dá)店半年換了4個(gè)店總經(jīng)理，事實(shí)上位置很好，在一樓。那時(shí)候大家都不愿意去這家店，劉斌實(shí)習(xí)時(shí)，心里想著不要把我分到那個(gè)爛店去，結(jié)果實(shí)習(xí)完直接被派到江陰萬(wàn)達(dá)店。當(dāng)時(shí)月銷(xiāo)售額3、4萬(wàn)元。劉斌發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)凝聚力有問(wèn)題，他清理了一些不合適的人，然后想辦法提升士氣，按規(guī)定，員工8點(diǎn)半到崗，他8點(diǎn)就到店里收拾辦公桌，迎接員工?？偛坎少?gòu)一款秋羽絨服，產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，劉斌決定在江陰萬(wàn)達(dá)店主推這款產(chǎn)品。他弄來(lái)小熊維尼玩偶服，穿在身上，外面套上號(hào)碼特制的秋羽絨，吸引孩子和維尼穿同款服裝。當(dāng)時(shí)是夏天，員工不樂(lè)意，劉斌帶頭穿，后來(lái)是他的副手和他一起穿，每天汗流浹背，這樣把團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)起來(lái)了，這款秋羽絨的銷(xiāo)量，他們?cè)诤⒆油跛械昝胬锱琶谝弧?ldquo;不是做不好，而是沒(méi)有找到好的商品、好的辦法去做。建立共同的目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)往一個(gè)方向使勁，成了就有成就感，團(tuán)隊(duì)凝聚力更強(qiáng)。”在秋羽絨案例成功后，劉斌又帶著團(tuán)隊(duì)不斷復(fù)制成功案例，10個(gè)月的時(shí)間里將月銷(xiāo)售額拉升到四五百萬(wàn)元。孩子王從2009年到2013年開(kāi)了20家店，2014年開(kāi)了近20家，2015年開(kāi)了50家。五星電器時(shí)期吃過(guò)大虧，引進(jìn)資本太晚。這一次孩子王團(tuán)隊(duì)主動(dòng)找到資本，2014年聯(lián)系高瓴資本。2014年，孩子王完成B輪融資1億美元，高瓴資本領(lǐng)投。和孩子王一樣，高瓴資本同樣重視單客經(jīng)濟(jì)的理念，

單客經(jīng)濟(jì)獲客成本固定，收益是疊加的。未來(lái)掙錢(qián)不是靠產(chǎn)品的差價(jià)，而是靠服務(wù)創(chuàng)造的新價(jià)值，虛擬產(chǎn)品會(huì)越來(lái)越多。

孩子王和用戶建立起了比較好的互動(dòng)關(guān)系，可以向她們提供更多虛擬產(chǎn)品、服務(wù)，例如金融保險(xiǎn)、旅游產(chǎn)品。“你憑什么比別人有更多的優(yōu)勢(shì)賣(mài)更多的商品?因?yàn)槲冶葎e人更懂客戶。為什么你比別人更懂客戶?因?yàn)槲矣袛?shù)據(jù)，別人也有數(shù)據(jù)，但我還有互動(dòng)場(chǎng)景，我還有人做探針不斷探索消費(fèi)者的需求。”徐偉宏說(shuō)。