OPPO、vivo 逆襲小米： 傳統(tǒng)模式發(fā)揚光大
吳豐恒
又一個新品大戰(zhàn)季節(jié)，OPPOR9S、小米Note2、魅族Pro6S剛剛發(fā)布，而幾天后又將迎來華為Mate9、vivoX9發(fā)布，行業(yè)開始新一輪競爭。
從3G到4G，遙望5G，中國手機(jī)市場格局幾年來變了又變，走過了“中華酷聯(lián)”稱雄，經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)潮起潮落，進(jìn)入現(xiàn)在“O、V、華”三強爭霸、其他廠商暗暗蓄力的新戰(zhàn)國時期。
最近，聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)大調(diào)整，僅保留Moto品牌。幾個月前，酷派股權(quán)出售給樂視。剛剛過去的第三季度，小米手機(jī)銷量仍未止住下滑。而OPPO、vivo和華為都保持著增長，特別是外界所稱的OV（OPPO和vivo）兩兄弟，目前是連續(xù)第三個季度高速增長，不到一年國內(nèi)市場份額增長近一倍，進(jìn)入市場前三。
OPPO和vivo，勢頭不亞于當(dāng)年的小米，其崛起成為手機(jī)市場新的現(xiàn)象級事件。OV因何逆襲？業(yè)界不斷叩問答案。
OV商業(yè)邏輯：產(chǎn)業(yè)鏈共贏
OV實際上也堅持了傳統(tǒng)的盈利模式。
vivo以音樂手機(jī)為賣點切入手機(jī)市場，聚焦年輕時尚人群，主打外觀、HiFi音樂和拍照。OPPO同樣聚焦年輕消費人群，主打外觀、快速充電和拍照。在精準(zhǔn)定位目標(biāo)用戶基礎(chǔ)上，二者著力于建立差異化競爭點，同時以品牌及產(chǎn)品和服務(wù)的溢價力支撐起整個體系良性運轉(zhuǎn)。
說起來，這只是傳統(tǒng)消費品行業(yè)運行的一般特征，但不知為何，在人們膜拜在移動互聯(lián)網(wǎng)腳底時，這兩家曾被深深懷疑落伍的公司，反而重新站上了潮頭。
有人將其稱為傳統(tǒng)商業(yè)邏輯乃至商業(yè)倫理的回歸，也有人將OV的回歸稱為一場“人民戰(zhàn)爭”。OV的確發(fā)動了一場“人民戰(zhàn)爭”，但不只是在消費者層面，還在更廣闊的利益相關(guān)人群層面，在OV產(chǎn)品溢價力基礎(chǔ)上，通過利益分享，將經(jīng)銷商、供應(yīng)商等商業(yè)伙伴，以及內(nèi)部員工及股東結(jié)成了“人民戰(zhàn)爭”中的統(tǒng)一戰(zhàn)線。而有空間的利潤，持續(xù)投入到對產(chǎn)品的研發(fā)，對品牌投資，繼續(xù)改善產(chǎn)品盈利能力。
《第一財經(jīng)日報》記者觀察到，2013年以來手機(jī)行業(yè)可圈點的幾個重要技術(shù)創(chuàng)新中，如指紋識別、NFC支付、雙曲面屏幕創(chuàng)新等，OV是除了蘋果、三星，國內(nèi)少數(shù)能優(yōu)先獲得供應(yīng)鏈關(guān)鍵部件供貨的廠商之一。在快速獲得供應(yīng)鏈創(chuàng)新支持基礎(chǔ)上，OV也分別針對充電技術(shù)、拍照技術(shù)、HiFi聲音投入研發(fā)，加上自主生產(chǎn)控制品質(zhì)，打造出獨特的產(chǎn)品競爭力。
線下渠道被外界視為OV的核心優(yōu)勢之一。有人注意到二者渠道覆蓋的深度和廣度，但少有人談及OV和主要大渠道商的歷史淵源，事實上，OV和自己的渠道商形成了長期穩(wěn)固的利益共同體和價值共同體，在對渠道高度滲透、掌控的基礎(chǔ)上，得以形成基于渠道能力的銷售、服務(wù)、消費者洞察體系。而合作關(guān)系穩(wěn)固，導(dǎo)致今年部分廠商撬OV的區(qū)域渠道商未能取得成功。
再次是OV導(dǎo)購員和工作狀態(tài)。一位華為的員工在華為內(nèi)部心聲論壇發(fā)表評論稱，“如果（把市場競爭）比喻成戰(zhàn)爭，很形象的感覺就是解放戰(zhàn)爭時，‘國、共’（兩方戰(zhàn)士）對戰(zhàn)爭的認(rèn)識程度”，不止一人提到過類似的感受。手機(jī)連鎖渠道商迪信通一位高管也曾向記者表示，“OV的導(dǎo)購像打了雞血”。他們有很強的主動性，似乎知道為何而戰(zhàn)。
其證明，一家公司的成功，可以不損害員工利益、合作伙伴的利益，同時兼顧股東的利益、消費者的利益。其也可能意味著，消費者追求的未必就是最低價格，而是基于品牌、產(chǎn)品、服務(wù)考慮的綜合體驗。
“如果只是賣低價格，表面上看消費者開心，便宜、價格低，但你別忘了它是壓榨供應(yīng)商的，供應(yīng)商是非常不開心的，一堆供應(yīng)商不愿意給它供貨。線下也沒人愿意賣，因為掙的錢太少了。消費者最終也不會開心。”vivo方面稱。
另一位不愿透露姓名的線下渠道商員工也向記者表示，渠道之所以抵觸某線上品牌，“因為我賣它一部手機(jī)，只能賺9塊，人工成本都不夠。”
“vivo的商業(yè)邏輯很簡單，就是讓四個人（消費者、合作伙伴、員工、股東）開心，為消費者提供好的產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供和諧相互尊重的工作氛圍，給商業(yè)伙伴提供對等互利、公平合理的商業(yè)平臺，對股東就是提供稍高于社會平均收入的回報。”vivo方面稱。
“看了劉強東采訪（劉強東說：當(dāng)年的價格戰(zhàn)被人罵非常榮幸，因為確確實實是給這些玩家造成了沖擊），瞬間明白了小米為啥這么招罵。”10月30日，雷軍發(fā)布的一條微博稱。顯然雷軍并不認(rèn)為小米模式有問題，盡管雷軍親自壓陣供應(yīng)鏈，加強建立線下渠道，以及將最新發(fā)布的“概念機(jī)”標(biāo)價到了3000元檔中高端價格。
不久前接受《財經(jīng)》專訪時，雷軍也改口不再提小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，“很多人都不了解小米。其實小米的核心商業(yè)模式是——首先小米是一家手機(jī)公司，另外小米是一個新零售公司。”
