構(gòu)建研發(fā)、設計、企劃一體的功能體系

當時提出“世界的無印良品”的概念，和全世界各個地方優(yōu)秀的、有創(chuàng)造性的人才、設計師合作，把產(chǎn)品的策劃從日本放大到全世界。

無印良品當時和全世界很多設計師合作，用一種叫做“不設計的設計師”的方式。當時生活雜貨占到無印良品整個銷售的55%，是非常大的一個品類。

松井聽說意大利有一個設計師做的椅子非常具有設計感，便意圖與他合作，通過自己的設計師做中介，這個設計師的定位就是“不設計的設計師”，在中間起一個橋梁的作用。獲得設計師的設計，把它融入到自己產(chǎn)品的設計中去。通過這個方式，獲得全世界很多很好的設計靈感，同時又保持無印良品自己的設計特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產(chǎn)品賣得非常好。

量化銷售端開店標準

當時銷售端也有非常嚴重的問題，開十家新店，可能只有兩家店能達到目標盈利，松井發(fā)現(xiàn)當時開店判斷的基準非常模糊，沒有定量化的評判。

于是做了很多的定量判斷的標準，開店城市的平均消費收入指數(shù)是多少?城市平均消費收入指數(shù)和無印良品店的營業(yè)狀況非常成正比關系。用量來明確什么時候可以開店，什么情況下不可以開店。

在建立這樣定量化的標準之后，結(jié)果非常明顯，導入標準的新店的成功率達到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。

力降運營成本至30%

銷售方式改了，產(chǎn)品研發(fā)方式改了，企業(yè)的經(jīng)營也要改，于是成立了一個“30%委員會”的體系來做這個事情。

30%委員會就是把公司的運營成本降到30%，即整個的經(jīng)營成本要占到銷售額數(shù)量的30%。通過削減無用的出差、削減無用的加班等方式降低經(jīng)營成本。

為了做到這30%，松井派了很多公司董事高層到各個部門去督戰(zhàn)，但是結(jié)果非常意外。到了財經(jīng)年末的時候，想削減的經(jīng)費不但沒有削減，反而增長了。很多直營店雖然業(yè)績在增長，銷售額的利潤在增長，但是成本也同樣在增長。

松井很快發(fā)現(xiàn)很多同行，比如沃爾瑪，有很多工具是自己做，自己在店里面進行組裝，搭配，這也能夠很好地降低成本。于是，無印良品便把很多道具和設備的生產(chǎn)拿到中國去做配件，然后拿到無印良品店里面自己組裝，一下子把這個成本削減了40%以上。通過向其他公司學習的方法，讓無印良品很多層面削減了不必要的費用，把成本降下來了。