一波多折的電商之路

第一個(gè)炮灰

萬達(dá)電商迎來的首位CEO是龔義濤，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國(guó)際交易技術(shù)資深總監(jiān)，龔當(dāng)時(shí)推出的產(chǎn)品是萬匯網(wǎng)，定位構(gòu)建智能萬達(dá)廣場(chǎng)。但萬匯網(wǎng)上線不到一年，萬達(dá)就聯(lián)合百度、騰訊將出資50億打造電商O2O的計(jì)劃，隨后萬匯網(wǎng)高層相繼離職，項(xiàng)目不了了之。

萬達(dá)想通過萬達(dá)廣場(chǎng)做電商，本身就很難。萬達(dá)前員工曾寫道三點(diǎn)原因分析萬達(dá)電商為什么難做：

1.商戶的流動(dòng)性。萬達(dá)廣場(chǎng)的商家流動(dòng)性很強(qiáng)。三年(甚至更短的租期)的租期過后，整個(gè)廣場(chǎng)就會(huì)考慮品牌招商的升級(jí)，現(xiàn)在的商家可能就會(huì)被別的品牌替代。

2.商戶經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的無關(guān)性。不提萬達(dá)電影院和大歌星這些其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)，萬達(dá)廣場(chǎng)大商業(yè)業(yè)態(tài)中，除了萬達(dá)百貨在眾多商家中實(shí)現(xiàn)了聯(lián)營(yíng)，其他中小商家在廣場(chǎng)還處于獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。

3.消費(fèi)者的局限性。對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)的商業(yè)廣場(chǎng)來說，其覆蓋的商業(yè)半徑也僅僅是5~10公里之間，同時(shí)，這個(gè)范圍內(nèi)的其他商業(yè)廣場(chǎng)也基本上比比皆是，消費(fèi)者對(duì)距離、喜好等等可能有更多的選擇權(quán)。

龔義濤的離職，或許是萬達(dá)電商策略調(diào)整的開始，但同時(shí)也可以看到，萬達(dá)在電商這一塊受到的阻力很大，原有5個(gè)板塊不可能輕松與剛開始的電商板塊資源共享。并且，高薪挖來的經(jīng)理人短時(shí)間內(nèi)很難與其他主業(yè)務(wù)CEO們磨合好。

第二個(gè)......炮灰?先待定

據(jù)界面文章報(bào)道，王健林醞釀萬達(dá)電商項(xiàng)目已接近三年，曾公開表示要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)區(qū)別于淘寶和京東的互聯(lián)網(wǎng)電商網(wǎng)站，試圖通過萬達(dá)集團(tuán)100多家廣場(chǎng)和接近100個(gè)酒店、若干度假區(qū)的會(huì)員體系，在移動(dòng)終端搜集會(huì)員消費(fèi)頻率、額度和偏好，然后通過大數(shù)據(jù)來進(jìn)行招商和店鋪布局。

王健林計(jì)劃是三年投資50億元，并引入百度和騰訊兩大股東各占15%股權(quán)，通過騰訊和百度兩個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的資源來做全球最大的O2O電商平臺(tái)。

從2014年8月起，除了王健林就萬達(dá)電商發(fā)表過一些豪言壯語之外，萬達(dá)電商存在感寥寥，拋出了一個(gè)令人期待的“飛凡網(wǎng)”——卻遲遲沒有上線。直到2015年7月，飛凡電商正式上線。2015年6月份，萬達(dá)電商CEO董策已經(jīng)離職。對(duì)于其離職原因，虎嗅曾撰文《王健林：萬達(dá)電商曾招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，“他們來了只是賣東西，找不到感覺”》做過詳細(xì)分析。