豆本豆大賣10億元背后
“豆本豆豆奶在2017年銷售了10億元。”在中金在線等機構給出的研報中寫道，甚至建銀國際預測豆本豆有望在2018年達到20億元以上的業(yè)績。據(jù)此看來，達利食品集團有限公司(以下簡稱“達利”)的這一新品前景非常光明。但在部分經銷商，尤其是東南區(qū)以外的經銷商看來，豆本豆帶給他們的主要是無盡庫存壓力。
多名達利經銷商告訴《中國經營報》記者，豆本豆的大賣，并不是所有產品都流到消費者的手中，絕大部分仍舊還在經銷商的庫房當中，較高的折損率以及需要經銷商自行墊付的推廣費用，使得這一新品給經銷商帶來很大的庫存和經銷壓力。
對于經銷商所述情況，《中國經營報》記者聯(lián)系達利方面，達利方面表示，公司對庫存中存在貨齡異常(如：接近保質期)的產品，是具備處理機制的，絕不會“放任”經銷渠道的風險庫存情況發(fā)生或發(fā)展。
豆本豆的大賣，并不是所有產品都流到消費者的手中，絕大部分仍舊還在經銷商的庫房當中。本報記者孫吉正/攝影
“第一批貨已經過期了”
達利經銷商的庫存必須完全依賴自己消化，像豆本豆這類新品本身就需要時間培育，沒有廠家公司的干預，庫存壓力則更為嚴重。
“第一批貨早已經過期了。”一名杭州的達利經銷商告訴記者。根據(jù)其回憶，最早的一批豆本豆生產日期為2017年3月至4月，而產品的保質期為9個月。
“在我這里超過7成至8成的豆本豆都還壓在倉庫內，僅有2成左右的產品是真正被消費者買走。最重要的是，在賣出去的2成產品中，還有40%是通過低價促銷完成的。對于我來說，豆本豆基本是賠錢在經營，且現(xiàn)在已經有20%的產品由于過期以及各種其他原因折損了。春節(jié)旺季以后，折損的產品還會繼續(xù)增加。”杭州某經銷商對記者說。
長久以來，在快消品領域尤其是飲品行業(yè)，動銷不理想是行業(yè)普遍存在的問題，大部分企業(yè)包括康師傅、統(tǒng)一、農夫山泉在內等公司，在各地設立的銷售公司的主要經營活動就是幫助當?shù)亟涗N商清理庫存，由企業(yè)統(tǒng)一安排分流長期庫存的產品，降低因為過期而造成的損耗。
但多名業(yè)內人士甚至經銷商明確地告訴記者，在達利經銷商體系內，并不存在上述行為，經銷商的庫存必須完全依賴自己消化，“這樣的制度對于經銷商來說是非常大的壓力，像豆本豆這類新品本身就需要時間培育，沒有廠家公司的干預，庫存壓力則更為嚴重，與達利其他的產品相比，新品的折損率是成熟產品的兩倍左右。”上述杭州經銷商說。
但達利方面則告訴記者，目前從所了解的終端市場數(shù)據(jù)上看，并無所提及“7成左右的銷售量仍舊屬于經銷商的庫存”的情況，但對于豆本豆2017年的業(yè)績，由于處于業(yè)績靜默期，按合規(guī)要求不能透露數(shù)字。
無獨有偶，河南某經銷商也同樣有著上述經歷。根據(jù)該經銷商的說法，達利對豆本豆非常重視，甚至要求經銷商為此?？钸M貨。
上述杭州經銷商還告訴記者，達利方面要求經銷商先墊付當?shù)厥袌龅臓I銷費用，之后在逐步結清，但時至今日，2017年的營銷費用還尚未厘清。“達利對經銷商收取的費用繁多復雜，很多款項當?shù)胤止就t遲不能結算清楚，每每投訴到總部方面，當?shù)胤止静胖鲃咏Y算和處理投訴的問題。”
根據(jù)上述經銷商所述，達利宣稱賣了10億元的豆本豆，實際并未全部流入到消費者手中，而大部分是壓在了經銷商的倉庫中。上述杭州經銷商還提到，達利旗下的產品折損率一直維持在10%左右，而豆本豆則維持在20%，“過期產品的損耗幾乎都是由經銷商自己承擔，很多經銷商由于承受不起高昂的損耗選擇退出，但達利的經銷制度是需要經銷商提前打款再發(fā)貨，例如豆本豆當初要求經銷商專項?？?，款項已經打過去了根本沒有挽回的余地，經銷商相當于被套住，就必須硬著頭皮做一年。”
另一名華東某地區(qū)前經銷商告訴記者，達利曾經承諾與經銷商共同承擔由于過期而造成的損失，且是由公司方面承擔損失的70%，但實際上達利幾乎沒有履行當初這一承諾，經銷商也往往被套住無法脫身，“達利往往要求經銷商達到銷售的業(yè)績，才能將經銷商墊付的超市陳列費用、推廣費用厘清。我們倒掛價格賣出去的產品，達利公司方面也都是承諾會予以補償，但實際上一直在拖欠，這使得經銷商想脫身也很難。”
達利方面也向記者證實，公司一直與經銷商簽訂有書面協(xié)議，對雙方的權利義務進行了明確界定。除雙方共同約定并認可須由經銷商承擔的費用之外，我司并無隨意向經銷商們收取其他費用的可能。且對基層銷售人員有著行為約束，“收費繁雜、投訴及處理機制遲鈍”等問題并無存在。
由于經銷商承受較高的庫存壓力，為了緩解過期而帶來的損耗，導致甚至部分經銷商鋌而走險，篡改產品的生產日期。此前，有媒體報道稱，河南某地經銷商因達利旗下的功能飲料樂虎臨近過期無法處理，便私自涂改了產品的出廠日期出售，最后導致消費者發(fā)現(xiàn)瓶底有兩個出廠日期，雖然最后由當?shù)氐姆止境雒嫣幚斫鉀Q，但也側面說明了在經銷環(huán)節(jié)上，達利各地分公司與當?shù)氐慕涗N商沒有太多交集和反饋。
有行業(yè)內相關從業(yè)人士告訴記者，達利之所以沒有處理滯銷舊貨的機制，主要是由于達利給予經銷商的毛利，遠高于康師傅等品牌，因而就基本不處理經銷商的舊貨問題，
全部依賴于經銷商自己處理。且達利本身各類產品眾多，囊括各類飲料、食品等，但公司對于員工考核主要取決于新品的推廣，往往是新品考核獎勵較高，老的單品則一直維持原來的水準，這就出現(xiàn)了分公司要求新品專項?？钋掖罅Πl(fā)展經銷商加入，對于老品則依賴于原有經銷商自己逐步消化，就使得很多達利經銷商的庫存有著各類產品滯銷而無法處理。
根據(jù)上文所述，達利集團之所以沒有高效迅速的舊貨分流機制，主要是由于公司給予了經銷商高于其他產品的毛利空間，以此激勵和吸引經銷商。“一些大的快消品企業(yè)，是具有良好的分銷渠道和終端掌控能力，一般可以通過終端的業(yè)務人員幫助經銷商緩解壓力，”快消品行業(yè)專家馮啟告訴記者，達利的產品主要面對的是三四線市場，而這些市場主要集中在中小型城市以及城鄉(xiāng)結合部等地區(qū)，需要渠道的不斷下沉，通過現(xiàn)狀來看，達利尚未將終端把控能力下沉到城鄉(xiāng)結合等偏遠地區(qū)，反而采用“一刀切”用高毛利去刺激經銷商將渠道下沉，“這些激勵措施一般是中小企業(yè)慣用的手段，而達利身為百億元的營業(yè)額，卻仍舊采取這些手段，只能說明達利在渠道分銷方面還是有待加強的。”
但達利方面回復中，始終否認經銷商“承受非常高的折損”的問題。
免責聲明：本網(wǎng)轉載此文目的在于傳遞更多信息，不代表本網(wǎng)的觀點和立場。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據(jù)此操作，風險自擔。
