針對(duì)工廠的積弊,他第一斧頭砍向渙散的勞動(dòng)紀(jì)律,每天廠長應(yīng)第一個(gè)到廠,車間主任應(yīng)第一個(gè)到車間,工廠里懶洋洋的情景消失了。第二斧頭砍向混亂的管理方式,從廠長到管理干部都要深入車間,解決生產(chǎn)問題,不能坐辦公室瞎指揮。第三斧頭砍向錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng),將安置“關(guān)系戶”的質(zhì)檢科“大換血”,變成高效的管理中樞。

　　格里希接任廠長的兩年里，武柴柴油機(jī)氣缸雜質(zhì)從5600毫克下降到100毫克以內(nèi)，居國內(nèi)領(lǐng)先水平；廢品率由30％至40％降到10％以下；產(chǎn)品的使用壽命由3000小時(shí)增加到6000至8000小時(shí)。產(chǎn)機(jī)向東南亞7個(gè)國家出口，年出口量達(dá)到5000臺(tái)，創(chuàng)匯超過百萬美元。

　　“格里希效應(yīng)”

　　“武漢出了個(gè)洋廠長”開始為全國所知。隨之而來的是他在更大范圍內(nèi)引起人們對(duì)于國企改革的一場大討論。工廠的工人、領(lǐng)導(dǎo)、大學(xué)老師、武漢市民……都參與到這場大討論中。“有人反映關(guān)系戶、走后門的情況，有人分析自己的工廠效益不行的原因……”討論持續(xù)了5個(gè)月，人們的討論重心也逐漸從“洋廠長能不能管好國企”變成了反思國企自身管理的不足。

　　▲威爾納·格里希（中）與該廠技術(shù)人員和工人一起分析柴油機(jī)的質(zhì)量問題。新華社資料圖片

　　到了1986年的第二季度,為了加強(qiáng)基礎(chǔ)管理,格里希集中精力起草工廠的改革方案,在兩個(gè)多月中,他日夜伏案疾書完成了一篇26萬字的企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置和勞動(dòng)重組方案,把工廠的行政管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)成一個(gè)精干、高效的網(wǎng)絡(luò),實(shí)行以崗位為核心的結(jié)構(gòu)工資制。

　　此后,格里希的改革方案,也在武漢市三家國有企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)。聘任“洋廠長”在當(dāng)時(shí)引起如此轟動(dòng),其意義不僅僅局限于他搞活了一個(gè)武柴,更重要的是，國企在引進(jìn)人才上的大膽嘗試，開了風(fēng)氣之先，為全國在引進(jìn)智力助力改革上樹立了典范。在改革開放初期, “格里希效應(yīng)”對(duì)推動(dòng)武漢乃至全國的國企改革影響深遠(yuǎn)。

　　一尊塑像，一個(gè)坐標(biāo)

　　2000年6月，年屆80高齡的格里希最后一次訪問武漢，武漢的變化讓他欣喜不已。對(duì)武漢眷戀至深的老人向朋友說：我希望死后能把一部分骨灰撒入長江。

　　這位可敬的德國老人為武柴鞠躬盡瘁，在一個(gè)非常時(shí)代用他的才智膽略和責(zé)任心，把西方先進(jìn)的經(jīng)營管理模式與中國企業(yè)成功嫁接，拉開了中國企業(yè)界國際化人才管理的序幕。這在我國“引智”工作的歷程中，是一個(gè)先河，一個(gè)里程碑，一個(gè)坐標(biāo)。

　　格里希治廠精髓是以市場為核心的管理體系，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)要以國際市場的高標(biāo)準(zhǔn)來促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高。武漢名牌經(jīng)濟(jì)研究中心主任李鑫炎教授說：“格里希當(dāng)初提出的'廠長負(fù)責(zé)制、崗位責(zé)任制、產(chǎn)品名牌制'等建議，即使放在今天，也具有非凡意義。”

　　2003年4月17日，格里希在德國米爾豪森市逝世，享年83歲。

　　2005年4月17日，在他去世兩周年忌日，武漢市和德國的杜伊斯堡兩市，分別豎立了格里希的兩尊銅像。

　　格里希銅像坐落在武漢市著名的有游人不斷來往的漢正街都市工業(yè)園。銘文上鐫刻著“威爾納•格里希”。

　　也許在今天對(duì)我們來說，繼承他的勇于改革的精神，才是表達(dá)我們對(duì)這位德國老人的崇敬與緬懷的最好方式……